公司最近一下签了好几个软件项目的单子，这种信息化项目，周期较长，客户都是大型国有企业，不好服侍。作为项目总监，办理着一切的项目和产品线，每天堆积到我这儿的问题层出不穷，搞得焦头烂额。猛然回忆，才发觉自己和以前做 CMMI顾问(做了4年半啊)时宣讲的那些好的做法相距甚远，自我反省并用浅显的语言提炼了一下，以期进步作业效率。在压力巨大，形似人人都完不成使命的情况下，只有求助以前的经验，去探讨一些“办法论”，“磨刀不误砍柴工”嘛。

1. 干事首要要树立一个清晰的指导思想;准则不确认，无法谈下面的。唉，这个“生产办理的项目”为什么一开始不说好可以不以现有的产品为根底呢，白白各个部分扯皮了那么久。

2. 干事要有计划;计划，计划，项目组自成立以来，似乎天天做计划，但是到现在团队没有团队的计划，个人没有个人的计划。

3. 为要做的事装备适宜的资源;是“适宜”的而不是“足够”的。为什么项目经理都认为公司一定要给你装备最强的人呢，给你配最强的了，其他项目咋办呢?

4. 给参与干事的人分配责任和权限;本公司的安排结构很特别，项目经理和产品经理都集中在一个部分-项目办理部，然后是软件设计部，开发部和测验部，最终还有个实施部，1个项目自始至终，至少要经过出售、咨询、项目办理、软件设计部、开发部、测验部和实施部7个部分，责任和权限不免有定义不清楚的地方。

5.训练人员;说来惭愧，我这个PMO就没对项目经理做必要的训练，尤其是新来的项目经理，注意事项等等，项目经理办理着不是他下属的项目成员，经常整的鸡犬不宁，我倒成了大保姆了，老要给人做思想作业。

6.对产出物进行配置办理，简略得说，便是保存作业效果并版别控制，保证需要时能找到、找对效果物。

7.识别谁是共利益者并拉其“下水”，一同干事。注意，首要便是“识别”，而不是恨不得把每个人都拖下水。有个咨询项目，10几万的小单，两个人做足矣，一遇到困难，就拖着他人一同干，最终拖下水的共有7人之多，整成了个烂摊子。

8.确认了以上的准则和办法，要有人衡量过程，即使是1个人的作业，也要做衡量。只有衡量了，才好监控。现在谁都爱说事情难做，凭什么呢?举例说，自己8个月内跟绩效考核相关的作业，仅计划就写了5稿，跟老板汇报了3次，跟CTO评论了3次，跟HR总监评论了4次，跟人事专员评论了1次，跟各部分经理评论了6次，跟项目经理/产品经理评论了3次，每次评论平均2小时/次,中间顺便还做了2次训练....而且至今还没效果，有了这些数据，我说难做。大约不会有人对立。喜爱记录数据，这是至今停止我仍然还坚持的以往的好习惯。

9.要找人来客观评价所做的效果;现在如同只有靠客户来检验效果，公司的QA形同虚设。

10 .要让你的上级及时了解进展和存在的问题;这个“上级”如果在比较复杂的办理模式下，应该在一开始确认清楚，现在存在两种现象，或许只跟部分领导陈述，项目经理不清楚，或许只跟项目领导汇报，部分领导不清楚。