经查发现，83%的受访公司存在项目经理缺少的现象。其实，你并不需求同事和下属的百依百顺——你需求的是他们能出谋划策、自愿协作、一同参加。当你领导一个来自不同部分的团队，乃至一个由你的同龄人组成的团队时，人们对你唯命是从是不太或许的。或者它也能解释戴尔?卡内基2012年的一份研讨，该研讨发现26%的职工在作业中彻底置身事外，45%仅仅在一定程度上参加其间。

　　你主持了一个电话会议，评论项目时间表、交付效果和截止期限。你挂断电话，为自己讲到了清单上面一切的事项而称心如意。但过了一段时间之后——或许几分钟，或许是几天或几周——你发现没有人真有照做的意思。

　　“没人在乎你的截止期限，他们关怀的是方针，”高管教练及《新官上任》(First-Time Leader)一书的作者乔治?布拉特说。“有必要与他们联手发明一个一同方针，一起向这个方针推动。但学校是不会教你这个的。”

　　1、关键不是你一个人的主意

　　第一步是改变思考角度。别再去制订计划，然后让人们照你意思就事了。你要理解，他们的主意或许跟你的一样有价值。你对项目的方针和布景当然了如指掌，但将更大层面上的使命传达给他们，让他们了解自己那部分使命在全体项目中所扮演的角色，这是你的责任。

　　“要想在这一点上不犯错，有必要真心诚意地信任，你托付的人能比你自己做得更好，”布拉特说。“你有必要给他们指出很明确的方向，给他们供给资源、培训，然后甩手让他们去干。”

　　这意味着在项目初期就要开始倾听他人的定见和主张，还要把这种做法贯穿一直。他说：“它不能一蹴即至，而是一系列迭代性质的对话，有必要坚持下去。”

　　首席执行官与领导团队顾问彼得?布雷格曼说，他曾与一名领导5亿美元事务线的高管协作，这位高管苦于无法从公司的市场营销负责人处取得自己所需求的东西。原来，那位营销负责人感觉，自己没有受到尊重，主意也未得到注重。这种相持对个人和公司全体事务都造成了损害。

　　“再怎么故作姿态也无法让他按他的意愿行事，”布雷格曼说。“既不能动用权利，又不能直接跟他一争高低。”

　　2、树立1对1的联系

　　假如你了解团队成员，而且现已和与他们树立了密切的联系，那你对团队的领导将会愈加成功。准备一个清单，上面列出你的作业所在地或全公司很或许与你分派到一同的五或十人。然后着手去了解他们。

　　布雷格曼说：“最重要的是在你用不上他人的时分就跟他们培养起严密的联系。个人联系是做成任何事情的最大杠杆。”

　　关怀他人的生活，共享自己的点滴，主动供给帮助，做人厚道点。至于那些跟你有过节的人，现在是重修旧好的机遇——你们未来很或许会被扔到一同。

　　假如你被指派进入领导角色，而又不了解整个团队，那就花时间1对1地了解每一个人，知晓他们各自的轻重缓急，一起对他们有一个亲身的了解。假如你无法面对面，可以退而求其次，选择视频会议的方式。

　　“没有人愿意在你的齿轮上充任一个小齿条，”布雷格曼说。“你的方针是将他们从你待就事项清单中的某一项使命转变成一种真实的联系，营建一种两个人一同协作的气氛。”

　　那个因公司营销负责人而困扰的高管最后花了点时间，与他出去共进晚餐。不久之后，两人就开始了良好的协作。

　　3、保证整个团队的参加

　　项目推动过程中，要将中心使命置于首要位置。仍是那一点，中心使命不应该彻底由你一个人拍脑袋确定，而应从于整个团队的评论中产生。“这不是设身处地的问题，”布拉特说。“而是把你自己植入他们的心中。”

　　当你是负责人的时分，你或许会觉得自己应该把握一切的主意和答案。事实上，你的作业是给团队的团体思想力套上缰绳，使之为公司的利益服务。

　　这意味着寻求主张。人们喜欢供给定见;这让他们感觉受到注重。布雷格曼说：“一个人听取他人的定见时，不仅得到了很好的主意，而且还树立了联系。”

　　事后必须跟进。假如你采纳了谁的定见，请必须让他们知道成果。假如你决议选用其他战略，那就解释个中缘由，一起说明他的定见对你产生了什么影响。不要仅仅抛之脑后，盼望对方不会注意到。