为一个项目的“大家长”，项目总监在合理制定方针、方案，优化资源配置的才能将直接影响项目的进展与成果。对一些“方法论”的评论与应用是提升才能的重要法宝。

前期准备充分项

1.首先要建立一个清晰的指导思想。打好“准则”这个根底后，再进行后续作业，不然就会呈现反复归零的情况。例如：唉，这个“生产办理的项目”为什么一开始不说好可以不以现有的产品为根底呢，白白各个部门扯皮了那么久。

2.干事要有方案。许多项目组自成立后天天做方案，但并没有细化到团队、个人，也没有确切的时刻节点，这样的方案将形同虚设。

3.为要做的事配备合适的资源。是“合适”的而不是“足够”的。不少项目司理都认为公司一定要给你配备最强的人呢，给你配最强的了，别的项目咋办?最强的人能否发挥出最强的能量，也是需要考虑的重要因素。

中期办理不容忽视

1.给参加干事的人分配职责和权限。以一些软件公司为例，在其组织结构中，项目司理和产品司理集中在项目办理部，软件设计部，开发部、测验部、实施部作为项目参加部门，一个项目周期中，至少要经过出售、咨询、项目办理、软件设计部、开发部、测验部和实施部7个部门，权责划分常呈现重叠或空挡，极大影响项目质量与作业效率。

2.训练人员。对新入司的项目司理来说，训练是必不可少的，好的训练对其今后的作业大有裨益;关于老职工来说，训练是其把握新技术、新理念的重要途径。

3.对产出物进行配置办理。简单说来，就是保存作业成果并版别操控，保证需要时能找到、找对成果物。

4.识别谁是共利益者并拉其“下水”，一同干事。留意，首先就是“识别”，而不是恨不得把每个人都拖下水。简单的项目，或许两个人做足矣，一遇到困难，就拖着他人一同干，最后因小失大。

成果陈述需客观清晰

1.确认了以上的准则和方法，要有人度量过程，即使是一个人的作业，也要做度量。只有度量了，才好监控。举例说，本人8个月内跟绩效考核相关的作业，仅方案就写了5稿，跟老板陈述了3次，跟CTO评论了3次，跟HR总监评论了4次，跟人事专员评论了1次，跟各部门司理评论了6次，跟项目司理/产品司理评论了3次，每次评论平均2小时,中间附带还做了2次训练……并且至今还没成果，有了这些数据，我说难做，大概不会有人反对。这只是简单的量化记载，在重要的时刻节点记载进度，并具体阐明遇到的问题及解决办法、作用，更有说服力。这也将成为今后作业的宝贵财富。

2.要找人来客观点评所做的作用。许多公司单纯依靠客户来检验成果，公司的QA形同虚设，这难免造成结论的片面性。

3.需要让你的上级及时了解进展和存在的问题。这个“上级”如果在比较复杂的办理模式下，应该在一开始确认清楚，现在存在两种现象，只跟部门领导陈述，项目司理不清楚;只跟项目领导陈述，部门领导不清楚。