PMO，即项目处理工作室，是项目型企业中处理和和谐项目的安排。我国现在的软件企业，以中小型企业居多，而这些企业中，又以项目型企业居多。这些企业，是最需求前进项目处理水平的，而往往这类型的企业，又是最缺乏项目处理的。

　　我所说的中小型企业，是指50人以上，300人以下的以软件或系统集成为主业的企业。以我所见的而言，大部分企业的安排结构是以下两种：

　　第一种，以功能区别，按照功能分为商场部、研发部、技术部等。

　　第二种，按工作区别，按工作分为政府事业部、电信事业部、电力事业部等。

　　以我地点的公司为例，我地点公司有职工160人左右，主营事务是系统集成及软件开发，算是典型的系统集成及软件企业。在我刚刚进入公司的时分，公司采取的是第一种安排架构形式，在项目处理上，发现了许多问题，会合表现在以下几方面：

　　1、无人担任

　　当商场部发现出售机会后，往往由技术部分派出技术人员帮助商场人员与客户交流，参加招标等作业，在这一阶段，项目司理实践是由商场人员担任的，而由于商场人员往往对技术不很知晓，有时对技术人员难与交流和处理，常常为此而丢单。出了问题后，我们互相推，谁也不愿担任任。

　　合同签定后，商场人员将该项目交给技术人员，又去做下一个项目，在这时，项目司理实践是由技术人员担任的，而客户往往将其看作纯粹的技术人员，许多问题很难与客户交流，当需求商场人员帮助处理某些问题时，技术人员由于不产生直接利润，在企业中相对低位较低，商场人员会将职责悉数推到技术部分，而技术部分往往心里不服。在软件项目上尤其显着，软件项目工期常常滞后，导致用户不满，而商场人员由于拿下了单子，奖金照拿，技术人员只能把职责扛下来。

　　2、内部和谐困难

　　某些项目需求几个部分的协作，比如商场部分，软件部分，硬件部分，等。这时，往往是参加这个项目的人谁的职位高，资格深，谁说了算，比如某个项目硬件部分的司理参加了，项目往往是他说了算。商场人员有时想把相关技术人员叫到一同开个会都十分困难。

　　3、对外紊乱

　　在写计划，提交文档时，没有一同的标准。而客户出了问题，也搞不清楚应该找谁，好像谁都担任，又好像谁都不担任。

　　公司发现种种问题后，跟着事务的扩展，安排安排改为了第二种形式，这种形式下，内部和谐相对简略，都是各事业部内部和谐。但这种形式下，实践担任项目司理的是商场人员，技术人员低位依然较低。各个技术人员松散到了各部分，资源难以一同运用，导致全体技术水平下降，当需求从其他事业部调用人员时，简直难于上青天。一般没有总司理亲身出头，是处理不了问题的。

　　我想，这不但是我们企业中常见的问题，恐怕许多中小企业都有相似的问题，那么，出现问题的核心在哪里呢？

　　我们再看看以上的的种种问题，就会发现，许多问题是由于项目司理部清晰，导致我们集体担任，实践是无人担任形成的。

　　在前期的大型企业中，如IBM、HP等，也有相似的问题，针对这些问题，这些公司组建了不同级别的PMO，培养了专业的项目司理，由他们担任项目的处理作业。

　　但在现在的中小企业中，又不或许像IBM、HP那样，招聘一批专业的项目司理，这是许多企业无法接受的，也是短期内不容易处理的。但我想，不用定非要仿照大企业的PMO，可以依据企业的情况，建立不同程度的PMO，逐步处理问题，也可以从简略的PMO做起，逐步向更高层次过渡，先处理简略的问题，再处理深层次、难度较高的问题。

　　以我地点的公司为例，可以分几个阶段，建立合适企业本身需求的PMO。

　　第一阶段，提出概念，建立安排。

　　万事开头难，许多安排结构的变革由于面临着权利的重新分配而困难重重。如果我们一开端就要建立一个全面处理项目的PMO，恐怕会遭到我们的一同反对。并且也没有那么多的合格的项目司理来让我们服气。所以，应该消沉开端，提出建立PMO的概念，把PMO建立起来再说。此时的PMO，不干涉任何项目，也不需求增加人员，而运用现有人员兼职。这样，阻力会十分小，那此时的PMO，又有什么用呢？

　　首要，PMO一同我们的对外文档模版，下发给各部分，一切的对外文档，在交给客户的一同，都要由PMO存底备份，这样，会对往后标准项目流程打下坚实的基础。

　　其次，安排练习，财务比较宽松的公司，可以请专业的讲师对现在实践担任项目司理作业的人员进行练习，财务相对严峻的公司，可以找本企业项目处理实践经验丰富，理论也较强的职工对其他人进行练习，这样，可以前进全体的项目处理水平，一同，为PMO下一步展开在思想上铺平道路。

　　再次，核算项目本钱，留心，此时仅仅是核算，而不是对项目进行查核，对项目查核或许每个公司都有查核计划，不要随意改动，这儿，仅仅是对项目真实的本钱和收益进行核算，总结出核算办法。

　　通过这个阶段的PMO运作，至少可以产生几个方面的影响，文档完全并且不怕人走把知识也带走，我们的项目处理水平有了前进，总司理可以了解到项目的本钱和效益。

　　这阶段的PMO，司理最好由总司理或总工担任，人员可以抽调原有的行政人员担任文档收发、保存等作业，抽调项目处理水平较高的人员进行模版制造，练习，本钱核算等作业。此时，PMO尽管已是正式安排，但没有正式人员，也无所谓工作场所，条件粗陋，但可以让我们感觉到他对公司的项目起到了必定的作用。容易获得我们的支撑和认可。有些规划较小的公司做到这一步其实就可以了。