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项目总监如何做好PMO运营?

编辑:维小赢
时间:2022-04-26

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  公司最近一下签了好几个软件项目的单子,这种信息化项目,周期较长,客户都是大型国有企业,不好服侍。作为项目总监,办理着所有的项目和产品线,每天堆积到我这里的问题层出不穷,搞得焦头烂额。蓦然回顾,才发觉自己和曾经做 CMMI参谋(做了4年半啊)时宣讲的那些好的做法相距甚远,自我检讨并用浅显的言语提炼了一下,以期进步作业效率。在压力巨大,貌似人人都完不成使命的情况下,只要求助曾经的经验,去探讨一些“方法论”,“磨刀不误砍柴工”嘛。

  1. 干事首要要建立一个明确的指导思想;准则不确认,无法谈下面的。唉,这个“生产办理的项目”为什么一开始不说好可以不以现有的产品为根底呢,白白各个部分扯皮了那么久。

  2. 干事要有方案;方案,方案,项目组自成立以来,似乎天天做方案,可是到现在团队没有团队的方案,个人没有个人的方案。

  3. 为要做的事装备合适的资源;是“合适”的而不是“满足”的。为什么项目司理都以为公司一定要给你装备最强的人呢,给你配最强的了,其他项目咋办呢?

  4. 给参加干事的人分配责任和权限;本公司的组织结构很特别,项目司理和产品司理都集中在一个部分-项目办理部,然后是软件设计部,开发部和测验部,最终还有个施行部,1个项目自始至终,至少要通过出售、咨询、项目办理、软件设计部、开发部、测验部和施行部7个部分,责任和权限不免有界说不清楚的地方。

  5.培训人员;说来惭愧,我这个PMO就没对项目司理做必要的培训,尤其是新来的项目司理,注意事项等等,项目司理办理着不是他部属的项目成员,常常整的鸡飞狗跳,我倒成了大保姆了,老要给人做思想作业。

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  6.对产出物进行配置办理,简单得说,便是保存作业效果并版别操控,保证需要时能找到、找对效果物。

  7.辨认谁是共利益者并拉其“下水”,一同干事。注意,首要便是“辨认”,而不是恨不得把每个人都拖下水。有个咨询项目,10几万的小单,两个人做足矣,一遇到困难,就拖着他人一同干,最终拖下水的共有7人之多,整成了个烂摊子。

  8.确认了以上的准则和方法,要有人度量进程,即使是1个人的作业,也要做度量。只要度量了,才好监控。现在谁都爱说事情难做,凭什么呢?举例说,本人8个月内跟绩效考核相关的作业,仅方案就写了5稿,跟老板报告了3次,跟CTO评论了3次,跟HR总监评论了4次,跟人事专员评论了1次,跟各部分司理评论了6次,跟项目司理/产品司理评论了3次,每次评论平均2小时/次,中间顺便还做了2次培训....并且至今还没效果,有了这些数据,我说难做。大概不会有人对立。喜爱记录数据,这是至今停止我依然还保持的以往的好习惯。

  9.要找人来客观点评所做的效果;现在好像只要靠客户来查验效果,公司的QA形同虚设。

  10 .要让你的上级及时了解发展和存在的问题;这个“上级”如果在比较复杂的办理模式下,应该在一开始确认清楚,现在存在两种现象,或许只跟部分领导报告,项目司理不清楚,或许只跟项目领导报告,部分领导不清楚。

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