当管理者雇佣顾问来帮助他们改进业务时，他们往往无法准确地确定他们希望实现的目标，然后评估他们是否达到了预期。也就是说，他们没有展示已经实现的价值。

　　管理者通常认为衡量价值是一项复杂的任务，需要花费太多的时间、精力和资源才能获得。有时，确定价值是否实现所需的数据可能不存在，或者组织可能不赞成与供应商共享此类信息。在这种情况下，管理者甚至可能不会尝试衡量价值。

　　尽管存在这些挑战，但管理者应该尽一切努力收集真正的证据，证明价值正在实现，并与咨询供应商合作，作为一种标准的商业实践来获取这些证据。展示价值应该是一种合作关系，因为如果管理者和他们的供应商不能证明投资确实对他们的业务产生了影响，那么他们就会失败。

　　那些对自己的服务交付价值有信心的咨询公司应该将各种衡量标准作为一种标准的商业实践。在约定开始之前，客户应该向顾问说明衡量价值是至关重要的。咨询顾问的职责是与客户公司合作，确定可作为基准的预期结果。记录预期结果以及用于确定这些结果是否实现的措施，应作为咨询顾问价值主张的一部分。取决于咨询工作的长度和复杂程度，在实现主要里程碑或在项目结束时，可以衡量、评价和分享进展情况。

　　客户的角色

　　对客户来说，重要的是定义要测量的内容以及测量的原因。预期的成就必须明确，并提前传达给供应商。是否有外部因素,例如，即将发生的管理层变动会影响高管对参与的支持，或者公司战略变化会影响参与的绩效或持续性？管理者应与顾问坦诚地讨论这些问题，以确保将其纳入等式。

　　管理者还需要考虑实际收集哪些信息以获得基线测量，在工作正在进行中显示进展，并验证目标达成。他们还应决定如何收集数据，由谁收集数据，以及与顾问共享数据的时间间隔，以便进行测量。

　　一旦确定并传达了这一点，管理者应要求供应商负责提供承诺测量结果的进度报告。