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职能型组织如何推行项目化管理

编辑:维小赢
时间:2022-06-22

未来项目经理的机遇与挑战 (2).png

  项目办理PM和PMP名词和概念在我国经济最活跃的地区被广泛传播,也渐渐成为公司办理层或媒体炒作得炙手可热的话题,但真实实施项目化办理还有很大难度,即便是获奖的项目也还是存在不少问题,真实体现项目三要素时刻、质量和资源最合理配置的还很少看到。究竟是什么原因导至这样的结果?

  花费在培训、教育、认证等方面的资金也不少了,而我国的企业确很罕见成功的项目化办理事例,其间很重要的原因是:我国的企业基本是功能型的安排结构,很难在短时刻内进行改动,所谓的项目办理推广也只是停留在项目办理的表面,底子没有到达精细化的要求,就算是长期进行项目办理的建筑行业也罕见做得好的事例。

  一、功能型安排不利于项目办理

  安排机构作为项目办理的安排保证,对项目的胜败起着决定性的效果,由于安排结构是项目办理的骨架,它担负着交流信息,下达指令、和谐对立、一致步骤,安排运转和决策的重任。在功能型安排中推广项目化办理,通常是组成一支跨部分、跨企业的团队,叫作“虚拟团队”。而“虚拟团队”的成员往往有很多是兼职的,项目担任人的权力是有的,但人员往往是功能司理所管,常常会发生抵触,而且不能有用地达到方针,除非是“一把手工程”项目才干较好地达到方针。所以,项目办理不能成为广泛而有用的常常性行为。推广项目化办理的有用安排机构应该是矩阵型安排机构。

  二、矩阵型安排合适项目办理

  国外众多著名企业现已较好地运作矩阵型安排机构,矩阵型安排是功能型安排和项目型安排结构的混合体,它既有项目型安排结构重视项目和客户的特色,也保留了功能性安排结构的功能特色。一般说来,一起有多个规划及复杂程度不同项目的公司,合适采用矩阵型安排结构。

  首先,矩阵型安排有利于人力资源在项目之间的同享。

  在矩阵型安排中,来自各个功能部分的人员在可认为某一个详细项目专职作业,也能够一起在两个或更多个项目中兼职作业。由于人员属于功能部分,他们能够为习惯项目的改变需求而在各项目间流动。例如:某个项目由于用户要求暂时停工,或许其它项目进展吃紧时,就能够将项目成员调配到其他项目中去。这样经过在项目间同享人员的作业时刻,能够充沛利用资源,全面降低公司及每个项目的本钱。

  其次,矩阵型安排有利于的中心职业技术在项目之间同享,所以这些技术就能得到很好应用。

  具有中心专业技术的人员能够在项目中“客串”,用以处理项目办理过程中对中心技术的要求;另一方,具有某一技术领域的各个项目中的技术人员能够在一起一起交流项目中的技术成果,提高整个安排的技术能力水平。

  最后,矩阵型安排有利于控制项目潜在危险。

  由于项目团队成员能够经过两条渠道向项目司理和部分司理反映情况,从而能够更及时的发现问题,提示留意的潜在危险,提高反响能力。

  三、功能型安排转变成矩阵型安排后的项目办理

  功能型安排是垂直“树”型的,项目办理要建立横向跨部分的,项目司理与功能司理应设立成平等职位的,而且要同归属于同一个领导,如分管老总。由于项目司理和功能司理会常常发生抵触,抵触是项目办理的一种生活方式,任何级别都会发生,处理抵触时,由同一位领导决策,简单达到平衡。

  1、要辨认抵触的区域,有时抵触是有建设性含义的。

  2、作出决策阐明,要依据项目方针、抵触的种类、抵触的影响阐明决策是怎么作出的。 3、开发标尺重新审阅,抵触所反映的问题是否直接影响项目开发标尺。

  4、评价

  或许的处理方案。

  5、评价项目调整危险。

  6、挑选均衡方案。

  例如,当公司接到新项目后,分管项目的副总裁将为项目委派一位项目司理。一个项目司理能够一起办理几个小项目,但大型的项目就要有专职的项目司理来担任。接下来项目司理就要与有关功能司理洽谈,从各个部分中为项目分配作业人员。这些人员依据实际需求为项目作业一定时刻,其间部分人员专职为项目作业,其他人员只为项目某一部分作业,乃至只在项目中呈现一两次,这要依据项目何时需求他们的技术以及项目预算允许他们作业时刻长短而定。假如项目人员未被利用的时刻累计很多,那么,即便每个项目在估计的时刻内完结,公司也或许亏损。因此在其他项目即将结束的一起,公司应不断取得新的项目,以便使职工有较高的实际作业时刻率。从行政联系上来说,项目司理与部分司理处于同一位置,一起领导着项目成员,这样便呈现了“多头领导”现象,必定导致在涉及到项目优先次序,资源装备(包含人员、资金、时刻等)等问题上发生抵触。

  四、怎么处理这一问题呢?

  首先从企业内部应清晰项目司理与功能司理的责任,保证在项目司理与功能司理间恰当的权利平衡。

  在矩阵型安排中,项目司理是公司与客户之间的媒介,项目司理的责任是确认做什么(作业内容、何时完结、进展方案)、多少费用(预算)等问题,以实现项目方针,使客户满足、使领导满足。详细的作业内容包含:作好作业结构分析(WBS),确认那些作业由公司内部完结,那些作业由承包商完结;一起组成项目团队;制定进展方案及预算,为公司相关部分划分详细作业使命、作业界面和预算;并监控项目有关部分履行情况,保证项目方针完结。

  而部分司理的责任是决定怎么完结好项目司理分配给本部分的使命,并确认每项使命由谁担任。详细的作业内容包含:在技术上辅导和领导项目中的本部分作业人员;保证该部分承担的所有使命都能在给定的预算范围内;依照项目的质量及技术要求按时完结。部分司理是部分内人员的作业使命的监控者,并依据各个项目情况的改变――如进展拖延或客户要求作出改变等,进行重新配置。假如项目进展落后,无法按客户要求日期完结,使项目陷入困境,部分司理能够同项目司理洽谈,从正常作业的一些项目中调派人员补充到这些项目中去。

  其次,当两者之间的抵触难以处理时,就必须有更高层的办理人员出头处理。

  这里分管项目的副总裁,作为项目司理的报告目标,也是功能司理的行政领导,在矩阵安排中的角色十分重要。

  最后,要清晰团队成员报告联系和报告内容。

  矩阵型安排结构中的项目团队成员有两层报告联系:临时性的项目司理(事务上)和相对永久性的部分司理(行政上)。一般说来,这些人员对他们所在的部分有较牢固的忠实,但项目团队也需求他们的忠实奉献。

  为了到达整个安排在时刻、费用及效能之间更好的平衡,项目司理与部分司理进行有用的交流是十分必要的。要底子处理双方之间的抵触时,项目司理及部分司理必须一起站在整个企业的高度上对项目加以认识和理解。只有了解了项目所在的企业和企业所处的环境,才干对项目重要性、项目对资源的需求,以及资源的可取得性有一个更充沛的认识,才干够一起办理好项目。相反地,假如项目司理只是关怀本身项目的完结,或许部分司理只重视本部分的局部利益,那么牺牲的一定是企业的整体利益,终究也必定阻止项目的履行,损害部分的利益。

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