项目办理办公室（PMO）出现于20世纪90年代初期。其时PMO仅供给了很少的服务和支撑作业，而更多被企业用来“控制”项目司理，而不是为他们供给项目办理的方向和指导。在90年代后期，关于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一办理的需求变得越来越显着，PMO随之大量地出现。不论是关于项目司理仍是企业主管人员来说，PMO都被证明是抱负的挑选。

　　记住有人说过“糟糕的战略施行得再好也是糟糕的战略”。有些安排没有一个好的战略，它们会在项目办理办公室上糟蹋它们的出资。即便他们的战略成功地施行了，它们仍无法处于行业竞赛的前沿，也不能使项目的干系人满意。终究的成果是责备和解散项目办理办公室，或责备项目司理们。有些企业，它们拟定了很好的战略，有一个拔尖的主管人员团队，十分清楚应当做什么；可是其间也有一些企业会将这些好的战略白白糟蹋掉。这些公司没有项目办理办公室。主管人员把他们的战略计划以新项目的形式在安排中施行，彻底不管安排的资源对完成这些作业是否足够。项目的施行将变得十分漫长。可能有太多的正在进行的项目，其间许多因为互相之间争夺资源而没有被主管人员同意。还有许多项目将永远无法施行。

　　拟定一个正确的安排战略并尽快地予以施行是一种一致。但正如马克·吐温所说，“一致其实并不十分相同”。这是因为一致不是十分的显而易见，特别是对施行战略的人而言更是如此。为什么直接与首要项目效果相关联的、有用的战略规划如此难以获得？你怎样才能从一开端就保证公司的战略能在一年内使出资的报答到达25%或更高?差异项目办理办公室成功或不成功的战略的和战术的要素有哪些?

　　一、项目办理办公室组建

　　虽然，一个老练的项目办理办公室的效果与功用十分强大。可是，路要一步一步走，在没有PMO运作经历的情况下，我个人认为在PMO建立的初期，其作业应该集中在如下几个方面：

　　1．为项目司理拟定开展计划，并推进其施行。人力资源部、部分主管和PMO一起主导项目司理的开展计划。一起，由部分主管、项目司理及未来的项目司理，组成企业内部的项目办理协作安排（或称为项目办理俱乐部）。项目办理协作安排通过形式多样的评论与交流，总结共享各自的经历。PMO要依据项目办理协作安排的需求和企业内项目司理开展计划，开设各种训练班供给专业化的训练和面对面的交流。

　　2．搜集和整理项目经历，供给给其它项目共享。通过参加各个项目的会议，总结和共享不同领域的相关常识、技术及经历，构成可再利用的支撑才能，让常识办理在日常运作中能被执行。

　　3．项目投入的工期和本钱的剖析。建立和推行一套工具，记录每个项目所花费的人力、时间，通过整理发生可供项目司理和主管参考的项目办理报表。

　　4． 拟定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模版，供给给项目司理和项目团队参考运用。因为项目司理和项目团队在进行具体项目时，往往会面对以前没有遇到的问题和情况。可是，这些问题和情况在企业内部可能现已遇到或施行过，因而PMO能通过对其它项目的总结，供给出规范的解决方案，并以文档模版的形式供给。这样，可以使项目团队的作业总是在企业过去堆集的根底上向前开展，而不是简单的低水平重复。

　　总归，在一个以项目为根底开展作业的企业内部，PMO的建立是势在必行的。可是，怎么成功建立PMO，更重要的是怎么成功运作PMO是一项十分复杂和专业的作业，需求企业和其职工长时间尽力。

　　二、项目办理办公室的运作

　　一年前，朋友见到我，向我诉说，他正在尽力考察项目办理部分的10个项目司理，他们正在进行的作业可以为公司带来的价值

　　。除非他们能可以证明其部分的价值，不然朋友计划撤销这个部分和它的项目办理作业。

　　朋友声明他是公平的，项目司理们说可以鄙人一个财年证明他部分的价值。朋友将运用他们各部分的年度费用预算（70万人民币）的增值系数来衡量其硬性资金价值。增值系数取3，所以司理们有必要到达使他们的作业具有210万人民币硬性资金价值这一方针。

　　你可以想象这些决议在朋友公司中所发生的惊惧，没人从前被要求做这样的作业。许多关于其它团队将会被削减的传言浮出水面。

　　担任多个项目的司理小张召集跨功能团队的项目办理专家，建立了项目办理办公室这样一个团队。这个团队决议，这不安现已发生，部分面对几个挑选：

　　榜首，  仔细清点那些供给项目办理支撑的团队拥有的财物，比如通讯设备的软件升级特性。团队评定这类财物的卖方合同，确认为了公司的利益，是否还有压缩开支的地步。

　　第二，评定项目评价流程以及部分怎么完成包括商场客户在内的作业。这方面的尽力将识别现有的项目组合和财年作业计划，以便发现团队是否可以缩短项目周期时间，是否可以完本钱财年计划外的额定作业。

　　第三，评定部分项目司理们的效果和他们的项目作业的质量。项目司理们进行的项目是客户所需求的吗？在辅助按时交给那些项目要害里程碑时，团队可以运用经那些未被充分利用的资源吗？

　　第四，剖析项目交给的瓶颈，寻觅加快完成项目和避免项目交给危机的时机。

　　成果出人意料：

　　一个项目团队发现有一项软件削支一年就可以节省220万元。另外一个项目团队发现，运用公司仓库里，新系统因为延期交给而闲置的旧设备。这样的调整使项目比时间表提早60天交给，而且可以取消新系统的订单。这样令人瞩目的提早交给项目，为项目节省150万元的本钱。一些需求额定人力资源的项目团队（他们正在等待获取外部资源的同意）发现，部分内部的人员可以补充他们的需求，这又为财年节省了30万元。

　　当财年结束，朋友会见各司理时，团队现已完成了上述措施。项目办理办公室搜集了一切项目节支的证据，它们显现，部分为公司节省超过750万元的硬性资金价值。团队具有的办理技巧和才能就像一个部分。团队到达了210万元的方针，而且还超出540了万元。

　　听说，那年的圣诞红包十分大！

　　我们回顾一下，什么是项目办理办公室作业的真实价值？这一年项目办理办公室的价值体现在超额完成了团队应该交给公司210万元的方针，超出的额度比项目办理办公室的出资少的多。所以，用于获得这些赢利的出资为零。团队只是改变了他们对待项目的观念，态度，方法，通过项目办理办公室这个部分，他们彼此交流战术项目交给的方法变得更加有安排。他们到达了方针，改变是有必要进行的。

　　可见，一个安排确认了年度方针后，项目便是完成这些方针的首要手法。完成的项目越多，到达或超过这些方针的时机就越大。

　　项目办理办公室为它的不同客户供给了许多独自的价值。项目办理办公室存在的首要的价值和首要理由是，促使项目交给物在力所能及的范围内，加快影响它所支撑的企业和/或首要业务单位。这种加快的直接成果便是，除了必需添加财年的总的开发预算，更多交给的项目能影响运用衡量规范的财年。

　　我国目前的软件企业大部分是产品与项目彼此杂合的企业，即每个企业都有一个或多个固定的产品线，在这条线上依照用户的要求定制产品，每个被要求定制的产品因为其差异（差异可能是需求不同或许施行的团队的不平等）则常被称为项目。这些项目通常有三个里程碑，一是用户测试通过后的上线试运行，二是初验，三是终验。每个阶段继续的时间依据项目的大小不一样。

　　技术部分中的项目团队更是一个临时性的安排，依据合同完成了必要的技术作业后可能就解散了，商场部分可能在签完合同就不再关注技术部分的施行了，只有到收款的时分才出面。项目办理办公室的功能便是办理每一个项目，这中心有许多作业需求做，没有一个专门的安排来做这些作业，一个好好的项目可能会变得很糟糕。对这样的软件企业来讲，“项目终究成功”有两个显着的标志，一是合同款全额收回，这标志着企业自身的项目方针已到达，二是用户的投诉在最近的一年内零投诉或许即便有投诉也能在短时间内给予响应，这标志着用户的项目方针也到达了。要到达这两个方针可不是件容易的作业，首要原因是项目的生命周期和产品的周期太长，而担任这个项目运作的商场部分和技术部分都不可能从头到尾只盯在这一个项目上。