IPMP是前进组织处理成熟度的中心部分，它根据业界最佳实践和公认的项目处理知识系统，它是在组织内部将实践、进程、运作形式化和标准化的部分，并结合企业自身的事务和工作特色，为组织量身定制项目处理流程、培养项目司理团队、建立项目处理信息系统、对项目供应参谋式教导、打开多项目处理等，以此确保项目成功率的前进和组织战略的有用贯彻执行。企业可根据打开的不同阶段挑选不同类型的IPMP、或关于混合型组织结构的大型企业在组织级及战略级根据需求别离建立IPMP。项目处理办公室(IPMP)现已成为各类企业中专职的项目处理组织的通称。因为项目处理办公室在产品、项目、资源三条处理主线上的分布方位不同，其类型也不尽相同：

　　1、项目中的IPMP：在一些大型项目中，因为项目内容非常复杂，各参与方之间调和沟通的难度比较高，并且内部还可能会进一步划分红若干个子项目，各个子项目之间也需求许多的沟通、调和作业。为了确保项目整体的处理和决议方案，会由各个相关方一起建立一个IPMP，这种情况针对具体项目的IPMP需求独立建立，项目完毕之后随之撤销。这类的IPMP只必于项目处理线上，对具体项目担任，不归于企业级处理的范畴。

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　　2、部分级的IPMP：在一些企业的某些部分(如软件企业的施行部分)，也会建立IPMP，处理本部分的多个项目，这种IPMP首要是为部分服务的，进行多项目处理，其处理范围就是在部分内，不能超出部分的责任范围。在许多方面的处理上，有必要恪守企业其它处理部分所拟定的规章准则，首要的目的仍是为了帮助处理好部分内的各个项目，做一些跨项目调和的作业，进行多项目处理。这现已触及到了产品处理和资源处理，但仍是分布在项目处理线上，还不能算是企业级的。

　　3、企业级的IPMP：在企业中是一个相对独立的处理部分，首要担任企业中项目相关的处理作业，除了要对企业中的多个项目进行跟踪、在项目间调和资源，还要考虑企业的项目处理系统制作。例如：企业的项目处理准则和流程的拟定、项目司理部队的培养、企业级项目处理信息系统的处理等。从整体上前进企业中项目的绩效，为项目的处理建立外部环境，并且一般还会担任多项目的项目组合处理，对企业面临的许多项目排定优先级来进行挑选，以确保项目的挑选与企业的战略一起。这样的IPMP可以在不同程度上对产品处理、项目处理和资源处理产生影响，其方位处于三条处理线的交汇处。

　　本文中重点讨论的方向也就是“企业级IPMP”，在项目处理三角形中，提示了项目的范围、时间、本钱、质量四者之间的联络。其间任何一个要素的改动，都必然会导致其它要素的改动，因此这个企业级的大项目所触及的所有要素，都应该是这个IPMP的处理内容。也就是说企业级的IPMP应该是功能全面与概括的，有必要可以对相互影响的各种关联要素做出概括剖析与决议方案。假设影响项目进程的某些要素不在其处理范围之内，那将会大大削弱IPMP的整体调和才干。

　　尽管IPMP中心是要处理项目，但不能因此而将自己约束在项目进程自身。IPMP实践上是企业的三条处理线的交点，所以，除了注重企业的项目进程处理之外，还要注重企业的资源处理，甚至是企业的产品处理。因为项目不是孤立的，产品处理和资源处理的标准和要求，也会影响到项目进程。

　　那么怎样构建企业级的IPMP呢?

　　1、构建企业级IPMP的条件：

　　A、企业应该是比较倚重项目处理的方法，归于强矩阵或项目式的项目组织方法;

　　B、企业将项目处理才干视为其间心处理才干之一;

　　C、企业的处理高层对项目处理高度注重，需求通过一个组织来汇总、过滤项

　　目信息，并帮助处理项目;

　　D、企业才干为IPMP供应足够的预算。

　　留意：IPMP不是构建企业级项目处理系统的必要条件，只是在某些情况下可以起到比较好的促进作用。

　　2、企业级IPMP的常见责任：

　　A、建立并维护企业项目处理的方法论，帮助企业中的项目寻求最佳的项目处理实践;

　　B、建立并施行一系列通用的项目处理进程和模板，防止每个项目司理都要自己独立建一套;可以使项目司理更快的发动项目，一起通过对企业中项目实践的经验教训进行总结，不断优化企业的项目处理进程;

　　C、通过运用标准的流程、东西和术语，便于项目团队内部和企业内部沟通，减少内部的误解，前进企业项目处理的效率;

　　D、根据企业的战略目标和点评标准，对项目进行组合处理，排定项目的优先级，对企业所面临的问题进行取舍;

　　E、通过向企业中各类相关的处理者和员工供应项目处理普及练习，前进企业项目处理的中心才干;

　　F、通过针对项目司理的练习与教导，加强项目司理部队的制作，前进项目司理们的处理技术，前进企业中项目处理的一线处理才干;

　　G、帮助各个项目跟踪、处理项目中的各种危险和问题，在具体项目处理作业中对项目司理进行教导;

　　H、建立和处理企业级项目处理信息系统，全面、及时的供应企业中全部的项目信息;

　　I、对项目、项目司理、项目成员进行项目绩效处理;

　　J、对项目处理的外部环境(企业的处理环境)进行点评和改善，帮助从整体上前进项目处理的作业效率。

　　3、典型IPMP的人员构成：

　　A、项目处理总监(Project Director)：担任企业级项目处理系统制作和企业项目处理绩效的整体前进;

　　B、质量确保员(Quality Assurance)：在项目进程中对项目质量进行监督、处理;

　　C、改动处理者(Change Management Officer)：对项目的改动进行处理，承认改动的必要性和将会产生的影响，决定是否进行改动，发布改动后的处理基线等;

　　D、沟通司理(Communication Manager)：在项目中、企业中进行沟通与调和;

　　E、项目主管(Project Administrators)：对所管辖的项目进行具体的教导和帮助;

　　F、资源司理(Resources Manager)：帮助在企业范围内为项目调和资源，使企业的资源得到最有用的运用。

　　4、构建企业级IPMP应该留意防止的问题：

　　A、对IPMP存在不现实的过高期望;

　　B、IPMP的责权不匹配，把IPMP放在了项目处理线上，但要承担对三条线的处理调和;

　　C、与其它处理部分之间产生权利抵触，被项目司理当作是一种额外的捆绑;

　　D、IPMP拟定的流程、模板繁琐，使IPMP被视为只注重流程的官僚组织;

　　E、被内部的其它部分和项目组视为处理本钱，成为项目的负担，而非对项目的支持;

　　F、IPMP缺少实践可行的作业方案，无法落地。

　　5、企业级IPMP怎样尽快翻开作业局面，可以从以下几项作业下手打开：

　　A、重新控制现已失控的项目;

　　B、帮助新发动项目并建立预算和危险处理的进程;

　　C、点评和处理项目组合;

　　D、对项目进行跟踪和评审;

　　E、组织并处理企业的资源库;

　　F、区分和培养项目司理部队;

　　G、建立和改善项目处理的外部环境。