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浅谈多项目开发的管理模式

编辑:维小赢
时间:2022-05-25

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  多项目开发是当时房地产商场的最首要特征,是企业做大、做强的必经之路。
  根据兰德企管研究室2006年10月的商场调查成果,在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84%的企业在一起进行多项目开发,有15%的企业一起开发的项目数量在5个(含)以上;其间,73家房地产上市全部进行多项目开发,资质一、二级企业中90%进行多项目开发。
  在新的商场政策下,房地产开发企业很难再经过土地储备而“坐享”土地增值收益,企业出资收益越来越依靠于房产开发。项目本钱越来越高、赢利率越来越低,将是商场首要特征之一。这意味着,要想继续、快速、稳健开展,房地产开发企业有必要追求规划效益。因而,施行多项目开发并最大或许地进步项目附加值和赢利率成为开发企业的必然挑选。
  一、“多项目开发综合症”
  多项目开发下,特别是多项目开发初期,许多企业都存在一些问题,体现在以下几个方面:公司与项目部(项目公司)之间职权分工不清晰,作业接口关系不明晰;公司本部的支持和办理功能不能有用发挥,难以对项目部施行有用查核;项目部(项目公司)受项目经理的“人治”影响较大,或许过于依靠公司,或许不肯服从公司办理;项目部(项目公司)的履行力较差,方案、方案、指令等的履行成果往往有较大误差;与股东、供方等合作单位的公共关系不和谐;人力资源、资金供应严重,既有资源又不能完成共享; 对企业品牌建设贡献不大,等等。
  这些问题是“多项目开发综合症”的首要特征,所导致的成果往往是:作业效率低,方针误差率大(特别是方案本钱、赢利方针)。
  一家上海闻名开发企业的董事长说:“公司正在运作的项目有八个,其间六个在外地,即使是每月每个项目去一趟,二十天就没了,公司一大堆事也要处理,还要跑地、跑钱、跑关系,一个月四十天也不够用,都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。
  为什么会出现“多项目开发综合症”?原因首要有三个方面:
  第一,事务开展战略不明晰
  战略开展规划是企业开展的指南针、北斗星。房地产开发企业的事务开展战略一般包含商场开展规划、区域开展规划、产品开展规划等。在多项目开发之初,房地产企业就应该研究、拟定明晰的开展规划。如商场开展规划,土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个商场的开展规划是什么,各自方针是什么,应该逐个清晰。如区域开展规划,是主攻北京、上海等一线城市,仍是下二线、三线城市;是会集在本地区,仍是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区;是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市,仍是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等;是要点开展东部城市,仍是活跃开展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确认了方针方向后,还要进一步剖析方针城市的商品房空置率、第三产业比重等,以确认进入的先后顺序,这些问题也都要逐个清晰。再比方产品开展规划,产品方式是什么,项目规划是多大,各类产品(高档、中档、普通商品房等)的比例是多少,产品理念是什么,类似的问题都有必要在多项目开发初期予以清晰。新商场、新形势,房地产开发企业有必要尽早由机会导向转变为战略导向,否则盲目性扩张将极易引发或扩大“多项目开发综合症”。
  第二、资源装备不合理
  众所周知,房地产企业是资源密集型的企业。按规划区分,房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其间内部资源包含人力资源、财政资源、土地资源、技术资源、品牌资源等,外部资源包含供方资源、政府资源、客户资源等。按性质区分,可分为显性资源和隐性资源。其间,显性资源即物质资源,包含人力资源、财政
  资源、土地资源、客户资源等,隐性资源即非物质的资源,如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。项目经理博客
  社会开展的进程是资源装备的进程,企业开展的进程也是资源装备的进程。企业要完成继续健康开展,有必要要做到各类资源的最优化装备。只有做到资源的最优化装备,才能使资源价值最大化,既能够避免某些资源的糟蹋,又能减少因某些资源的短缺(所谓“短板”)而影响企业的开展。资源整合是资源装备的内容之一,资源装备才是企业开展一切必要具有的中心能力。
  许多企业在施行多项目开发时,不能有用地优化、装备资源,有的以“短板”资源为装备标杆,显得过于保守,致使造成其他资源的糟蹋;有的以“长板”资源为装备标杆,显得过于冒进,致使其他资源(如人力资源、资金资源)过度严重,乃至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰便是这方面的活鲜鲜的比如。事实上,不只是顺驰,业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象,包含人力资源匮乏,资金资源匮乏,技术资源匮乏,等等。不匮乏的,却往往是土地资源、关系资源,这真实商场给各个企业开的一个大玩笑。
  第三,规章制度不健全
  企业要保持继续、稳健的开展有必要树立、健全一套全面、适合、有用的规章制度。与其他行业比较,房地产开发企业在人力资源、资金运作、本钱操控、投标收购等方面有很大的特殊性和办理的难度。针对不同的办理板块或功能模块,房地产企业应树立以下办理分系统:行政事务办理系统;信息办理系统;法令事务办理系统;人力资源办理系统;财政办理与本钱操控系统;出资者关系办理系统;供方办理与收购办理系统;项目(工程)办理系统;营销办理系统;客户关系办理系统,等。
  对产品方式予以定型至少包含以下八个要素:
  1、城市挑选,便是基于战略开展规划挑选拟进入的方针城市。
  2、区位挑选,便是挑选项目在城市的中观区位:是在开发城市中心区,仍是在城乡接合部,抑或是在近郊区、远郊区。清晰了项目的区位挑选,土地投标和土地储备的方针也就清晰了。
  3、确认项目规划,便是大体确认项目的占地面积、建筑面积等。
  4、方针客户挑选,便是研究并确认中心顾客。
  5、确认项目风格,便是赋予项目独特的、便于辨认的“符号”,使社会公众特别是方针客户能够较简单地辨认出是哪个企业开发的什么类型的项目。
  6、规划定型,便是各项目的规划规划、景观规划在物质形状上有着精力感受上的一致,老练的户型能够通用于各项目。
  7、卖场规划、广告风格定型。产品定型后,各项目就能够有风格一致的卖场和风格一致的宣扬资料(包含楼书、媒体广告等)。
  8、一致的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”,也是最简单做到的。
  二、树立项目办理方式是多项目开发的要害
  如前所述,“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。很多实践标明,许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在体现罢了。因而,树立适合、有用的项目办理方式是开发企业施行多项目开发的要害。项目经理博客
  树立项目办理方式可分为三个步骤:
  第一步,清晰功能定位,从头进行安排结构规划
  多项目开发的办理方式彻底不同于单项目办理方式,首要体现在功能定位和安排结构规划上。在单项目下,房地产企业一般、也只能选用直线功能制的开发办理方式:各部门各负其责一起完成项目开发作业。但是在多项目下,由于完成项目制,公司和项目部(项目公司)在功能上有必要要进行定位和责任切分。以“公司-项目部(项目公司)”
  两级办理机制为例,一般地,公司的定位是决策中心、资源中心,首要行使支持和办理功能,要做好三件事:(1)供地;(2)供资金;(3)管控与评价。项目部(项目公司)是本钱中心、赢利中心,首要行使履行和施行功能,也要做好三件事:(1)完成方针;(2)树立品牌;(3)培养和训练人才。在清晰功能定位的根底上,企业应从头进行安排结构规划。在规划安排结构时,应充分考虑以下要素:战略开展规划对安排结构规划的要求;项目类型;产品方式;经营方式(特别是外包方式);资源情况(特别是人力资源情况); 企业文化。
  多项目下,矩阵制是常用的安排结构方式。但由于矩阵制简单发生多头领导、权利交集和责任真空,近一、两年来,业界许多抢先企业一般选用直线功能制与矩阵制的混合制安排结构方式。
  第二步,区分项目类型
  项目类型有不同的区分方式。按照地域区分,可分为本地项目和异地项目;按股权区分,可分为独资项目、控股项目和参股合作项目;按项目规划区分,可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等;按阶段区分可分为阶段性项目和全程性项目。
  区分项目类型是进行项目办理系统规划的根底。为了“欲繁就简”,通常组合为以下四种项目安排类型:(1)本地直属项目部;(2)异地项目公司;(3)控股项目公司;(4)参股项目公司。
  第三步,进行流程规划,树立项目办理系统
  多项目下,房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如,单项目下出售由公司出售部担任,而多项目下则有多种景象:有的由公司营销中心或部属的营销(经纪)公司担任,有的由项目部(项目公司)担任,公司只进行方案、方案、价格等的办理,有的由营销署理公司担任。因而有必要对各项开发流程进行从头规划。在流程规划作业完成后,就能够针对不同的项目类型分别树立相应的办理系统了。
  通常,一套完好的项目办理系统至少触及以下方面:
  ㈠项目安排办理(包含各类项目部的安排结构规划,定岗定员,项目部的组成、闭幕等);
  ㈡项目人力资源各类(包含项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、查核、奖赏、劳动关系等);
  ㈢项目资金与财政办理;
  ㈣项目方案与方针办理;
  ㈤项目出资决策办理;
  ㈥项目研发与规划办理;
  ㈦收购与投标办理;
  ㈧项目工程办理(包含质量、进展、本钱、安全文明、档案办理等);
  ㈨项目营销办理;
  ㈩项目客户关系办理,等。
  出资主体虚拟化与办理主体实体化
  建立产品方式处理了企业的商业运营方式,树立项目办理系统是处理了企业的办理机制问题。但企业采纳什么样的项目系统却是最中心、最根本的问题――系统决议机制,机制决议系统(规章制度)。
  但是遗憾的是,尽管许多企业都在不断地根究、完善办理机制,但无不着眼于“责任区分如何更合理”等问题,无论是“金字塔式”仍是“倒金字塔式”,无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的办理机制罢了,而没有真实意识到问题出在系统上――传统的项目系统是公司和项目部(项目公司)一体化,都具有双重身份:既是出资主体(由于代表公司),又是办理主体(行使项目开发功能)。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以操控项目开发本钱和办理费用,难以施行有用的查核,从而导致项目方案、方针的误差率很大,而无法完成项目出资方针。
  事实证明:无论是令广大业界企业慕名的“标杆企业”,仍是风光无限的“地产大腕”,如今简直一切房地产开发企业都碰到了同一个问题,也都在思考同一
  个问题:最有用的项目办理方式是什么?
  经过深入研究剖析和实践检验,兰德以为“项目出资主体虚拟化,项目办理主体实体化”是最有用的出资开发方式。“项目出资主体虚拟化+项目办理主体实体化”尽管还需要进一步完善,但很多实践标明,这种开发办理方式处理了多项目办理的系统问题,也契合国际上“出资商与开发商相分离”的主流业态方式,应该是最适合、有用的多项目开发办理方式。
  “项目出资主体虚拟化”是指无论是本市项目,仍是异地项目,都尽或许地注册成立一家具有独立法人资格的项目(出资)公司,该项目(出资)公司一切的法人证照、财政等由公司一致办理,除法人代表、财政担任人等由公司领导兼任以外,没有任何其他人员(但列支办理费用)。
  项目出资主体虚拟化的好处 :有利于项目融资(包含债务融资和股权融资);有利于规避法令危险;有利于财政核算;有利于税务谋划。
  “项目办理主体实体化”是指由公司(或再引入社会上专业的项目办理公司一起出资)相对控股的(但不是每一个项目都注册一个)具有独立法人资格的项目办理公司,并将部分项目的开发施行作业交由项目办理公司,项目出资公司与该项目办理公司签署《项目委托办理协议书》,并支付必定额度的办理费用。“项目办理主体实体化”的好处:有利于操控项目开发本钱和办理费用;有利于施行有用的查核;有利于项目出资方针的完成。

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